이전에 작성한 혼합 직급/직무 승진자 교육의 방향을 잡는 질문 포스팅에서는 “직급/직무가 혼합 된 단일 클래스로 승진자 교육을 진행하려면, 교육 참여자들의 니즈와 관점이 제각각일 수밖에 없습니다. 그래서 저는 교육 제안을 시작하기 전에 교육담당자에게 목적·기대행동·운영방식·진행비중·현업 이슈를 확인하는 다섯 가지 질문을 드렸습니다. “란 글을 작성 했습니다.
이번 글에서는 교육담당자에게 받은 답변과 그 답변을 바탕으로 제가 어떤 방향으로 프로그램을 설계하려 했는지, 그리고 왜 최종적으로 제안을 포기할 수 밖에 없었는지까지 기록하려 합니다.
교육담당자에게 했던 질문과 답변은 이렇습니다.
1) 이번 승진자 교육의 1순위 목적은 무엇인가요?
이번 승진자들을 비직책자로 구성되어 있어 중간관리자로의 역할 전환을 인식하고 조직문화 향상에 기여하는 겁니다. 리더십 교육보다는 중간관리자로서의 역할 인식이 우선적으로 필요하다고 판단됩니다.
이 답변에서는 두 가지 포인트가 있습니다.
- ‘리더십 스킬’ 교육이 아니라 ‘역할 전환 인식’이 우선
- 그 역할 전환이 조직문화 향상과 연결
승진 이후 조직에서 기대하는 태도/관점/관계 방식이 무엇인지를 먼저 정렬하는 교육이 필요하다고 이해했습니다.
2) 교육 후 승진자들이 “반드시 하게 만들고 싶은 행동” 2~3가지만 예로 주실 수 있을까요?
업 특성상 업무 수행 시 다양한 부서와의 협업이 필수적인만큼 아래 두 가지 행동을 하길 원합니다.
① 부서 간 협업 강화
② 원활한 의사소통
교육담당자가 ‘좋은 교육’을 추상적으로 말하는 게 아니라, 교육 이후 실제 현장에서 바뀌길 원하는 행동을 명확히 정의하고 있다는 점이 인상적이였습니다. 저는 이 답변에서 교육목표를 단순히 “협업이 중요합니다” 같은 메세지 전달이 아니라 부서간 협업을 ‘어떻게’ 시작하고 유지할 것인지, 의사소통을 ‘어떻게’하면 불필요한 오해 및 갈등을 줄일 수 있는지를 행동 수준까지 설계하는 겁니다.
3) 혼합 직급(대리·과장·차장) 1개 클래스 운영 시 선호하시는 방식은 어떤가요?
공통 주제 중심으로 통합 운영(직급 역할의 내용은 없어도 됩니다.)
통합 교육이다보니 직급별 역할 차이를 굳이 교육 내용에 필요 없다고 판단 했습니다. 혼합된 직급/직무가 함께 승진자 교육에 참여하니, 함께 일할 때 필요한 공통의 협업/소통 기준을 맞추는 것을 교육의 방향으로 잡기로 했습니다.
4) 교육 진행 방식은 참여형(케이스/토론/실습)과 강의형 중 어떤 비중을 원하시나요?
강의형 4hr, 참여형 3hr 비중 희망합니다.
이 답변은 운영 설계에 있어서 꽤 직관적인 기준이 됐습니다. “참여형이 좋다”라고만 답변 한다면 프로그램을 과하게 활동 중심으로 설계할 수 있는데, 교육 담당자는 강의형과 참여형의 균형을 구체적으로 제시했습니다.
5) 승격자들이 최근 실제로 겪는 공통 과제/어려움이 있다면 2~3개만 공유 가능하실까요?
승진자들이 실제 겪는 공통 과제 및 어려움에 대해 별도의 설문조사나 인터뷰는 진행하지는 않았지만, 지난 승진자 교육 피드백 공유드립니다.
[부정적 피드백]
① 현장직보다 사무직 위주의 교육이라 아쉬움
② 팀빌딩 활동 난이도가 다소 높았음[긍정적 피드백]
① 다양한 사례와 컨텐츠를 예시로 하여 강의가 지루하지 않았음
② 평소 함께 받을 교육 기회가 적은 타부서와의 팀빌딩 활동이 유익했음
③ 일방적인 교육 전달이 아닌, 자연스러운 소통 방식이 좋았음
이 답변은 사실상 ” 이번 승진자 교육은 이렇게 설계 해달라”는 힌트라고 판단 했습니다.
- 현장직과 사무직의 체감 차이를 고려해야 한다.
- 팀빌딩은 의미는 있지만 난이도 조절이 중요하다.
- 사례와 콘텐츠는 풍부하게, 강사님은 지식전달 만이 아닌, 교육생과의 자연스러운 소통을 가져가야 한다.
교육담당자는 ‘좋은 강사’가 아니라 참여자의 디테일한 경험을 기준으로 교육 품질을 판단하고 있었습니다. 그래서 우리 회사 프로그램 설계팀에 요청 할 때 ‘현장직 관점 반영, 팀빌딩 난이도 조절, 사례 중심 강의 구성, 소통형 진행 방식’을 중심으로 전달하려고 했습니다.
그런데 결국 제안은 cancel 되었습니다. 교육담당자의 자세한 답변을 기반으로 설계팀에 업무요청을 했지만, 고객사의 예산부족으로 제안을 cancel 했습니다. 교육 운영을 하고 싶어서, 교육담당자와 통화를 하면서 추가 변경할 수 있는 예산이 없을 지 논의 했지만, 승진자 인원이 적고 고객사의 경영상 어려움으로 인해 증액할 수 있는 예산은 없었습니다. 결국 예산으로 인해 우리 회사의 ‘제안 기준 수익률’을 통과 못해 제안을 포기 했습니다.
이 결론은 영업 입장에서는 너무 아쉽지만, 교육담당자 관점에서는 오히려 현실적인 장면이기도 합니다. 교육은 필요와 예산이 동시에 충족돼야 위탁사를 통한 운영으로 이어집니다. 적은 예산으로 기업이 원하는 교육의 목적과 기대행동으로 운영하기 위해서는 교육담당자가 강사 리스트를 보유하고, 직접 컨택을 통해 프로그램을 설계할 수 있어야 합니다. 현재 회사에서 영업으로 일을 하면서, 강의 콘텐츠 및 전달력 그리고 지속적인 학습의 역량을 보유한 강사님 리스트를 관리할 겁니다.
이번에는 회사 기준 수익률을 넘길 수 있는 구조로 설계가 어려웠지만, 적어도 교육담당자가 어떤 관점으로 교육을 정의하고(역할 전환/조직문화), 어떤 행동 변화를 기대하는지(협업/소통), 무엇을 리스크로 보는지(현장직 소외/난이도) 생생하게 확인할 수 있었습니다.